在潍柴集团2021年度正部级及以上领导干部述职会议上的总结讲话

2022-01-05

在潍柴集团2021年度正部级及以上

领导干部述职会议上的总结讲话

谭旭光

(2022年1月2日)

同志们:

  经过两整天的干部述职,应该说大家的高管、中层主要领导干部都普遍亮了亮相,大家有句俗话“是骡子是马拉出来遛遛”,这次真是遛了一圈。下面,我分别评价一下中层干部和高管团队。

  一、对中层干部的评价

  我总体感觉各单位主要负责同志的素质有所提高,但差距巨大。过去那种“土匪式”的干部在逐渐减少,但是在座的部门主要领导干部中,合格的不多。大家的评价都显示在大屏幕上,好的就是好的、大家都有感觉和判断。中层干部的最大分数差距近20分,这个差距还是不小的,差距主要体现在表达能力、逻辑思维和给大家带来的冲击力上。我认为,主要有四个方面的问题。

  第一,中层干部的层次差距太大。述职的都是部门一把手,上下竟然差了20分,按说差5-6分就了不得了,像国际比赛上差0.01分、0.001分就能拉开很大差距。刚刚马常海有一句话说得很对,要精准识别干部,今年大家要下决心对干部进行精准识别。

  第二,功能逻辑缺失。没有一个人上来说“我这个部门应该干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做”,上来都是说一些具体事,你们说的这些事基本上应该是副部长、部长助理说的事。

  第三,创新观点稀缺。没几个人有创新观点,找不到能提出创新性观点的宝贵人才。“我认为大家在哪个商业模式上要颠覆”“大家在哪个技术上要走出原来传统的模式”,没有一个人提到这些,讲来讲去还是那些东西。

  第四,报告流程式模式太强。你们在汇报工作时,有一点没意识到:下面坐的是五、六千亿级规模的全球CEO,你应该向我汇报什么?这个问题大家没有意识到,也没有人抓得准。

  这是我对中层干部的总体评价。大家的打分评价结果都在这里,当然这个结果肯定也不全面。有些人会说,会说也得有新思路;有些人会干不会说,不会说至少也要会写。

  二、对高管团队的评价

  基本的概念就是,高管干了部长的活儿,部长干了副部长的活儿,都没说清楚。

  第一,说部长的话、做部长的事。高管应该围绕着董事长这个平台主线,在这个平台上发挥作用。是“你告诉我怎么干、我就怎么干”,还是“你告诉我怎么干、我创新性地干得更好”,还是“董事长没有告诉我,我跟董事长提了一个什么样的模式和意见,让董事长采纳了、理解了、创新了”?如果我要自己干,你们在座的高管我一个不用。大家想想,尤其是在座的第一排,如果突然不让你在潍柴了,让你到另一个企业去,你在新的平台上还能创造出这么大的业绩吗?实际上大家的内创能力是缺失的。大家回过头来看看大家这十年的布局,这都是内创能力的体现。尽管这个布局是我提出来的,最后还是要靠团队去实行。特别是企业发展到今天,更需要先由团队创造出新东西,然后再由我来配置资源、推动实施,最后形成颠覆性的新业务。否则5000多亿元又将是集团发展的一个门槛,大家已经跨过了1000亿元、3000亿元的门槛,去年突破了5000亿元,今年大概能到5500亿元,预计在这个门槛上可能要停留几年,因为还没有实现新的业务增长极突破。

  第二,格局太低、常识不足。格局是什么?先不说有没有新常识、对新常识的理解是什么?就说今天在座的前排领导,有多少人深入学习研究过第四次工业革命给大家带来什么风险?谁每天在思考?谁每天在研究?谁每天在看头条上告诉大家的新变化?大家不要只听到我说你们年龄大了、不能干了、换年轻的,就心里不舒服,我是站在企业未来10年、20年长远发展上谈这个问题,这就是格局的定义。还有一个问题是常识严重“缺钙”。年轻的时候“缺钙”感觉不出来,过了50岁、60岁之后就能感觉到了。这些年,大家很多的职能没有发挥到位,比如上海运营中心要迅速转型,要给子企业输入有价值的东西。大家这两天开会,提到了包括价值工程在内的许多可以共享的方法论,要把这些内容标准化、工具化,输出传递给子企业,他们可能就接受了,认为你为他们带来了新的管理、新的常识、新的模型。大家对子企业的管理不是简单机械的管控,要用智慧和方法去潜移默化地管控。

  第三,系统创新能力极差,业务板块之间长期封闭。今天在座的前排领导都没有站在系统的角度来回答“我分管这个事,应该给其他系统创造什么、其他系统应该给我创造什么、大家共同为集团发展创造什么”?没有一个人能说出来。现在大家集团普遍存在着系统与系统间各干各的问题。

  第四,不善揭露自己的问题,抗拒外来不同观点。今天大家的高管有几个人在汇报中提到自己存在什么问题?都只说成绩不说问题。一个人只有敢于刀刃向内、揭露自己的问题,那么这个人的进步空间和格局无限大。你说的问题越多,你的得分会越高,大家应该用这样的逆向逻辑思维来思考问题。张纪元同志就主动说了自己存在的问题,得分也不低。大家反思一下,“退休主义”何止他一个人?“享乐主义”又有多少人存在?这三年,我对潍柴的管理确实放松了,暴露出很多问题。在座的前排领导想想,你们哪一个人在上班的时候会每天到一线去、到各个分厂去走一遍?20多年前,大家就是用这样的行为感动了一线员工啊!你们以为在潍柴这个平台上混个官这么容易吗?每一个职务的背后,到底应该承担什么样的责任?希翼大家都好好反思。

  第五,潍柴存在的风险,高管中没有一个人能说出来。到底潍柴目前存在什么风险?未来会有什么风险?没有人能回答出来。会后,总监以上领导干部每人撰写1000字材料,主题就是“2025年前集团有哪几大风险点?”,一周之内交上,由办公室负责汇编成册,印发给所有中层以上领导干部学习探讨。

  第六,很多人不适应岗位要求。什么叫适应与不适应?大家集团的规模在1000亿元的时候你可能适应岗位,发展到3000亿元的时候你可能就不适应了,到5000亿元的时候你可能更不适应了,但是你感觉不到自己不适应,只感觉到董事长批评你、让你在大家面前没有面子,唯独没想到的是你自己不适应这个岗位。大家看大家的干部,有时候在部长的岗位上感觉这个人还不错,提拔起来之后与他交流,感觉还在原来的频道上没提升,这就说明他不适应新的岗位。这些问题大家都要好好反思。

  我给中层干部和高管团队提的这些问题,都是出自于内心、出自于对企业的感恩心,我期待着大家的领导干部都能对自己负责、对企业负责。今天在座的各位都是潍柴集团未来实现可持续发展、走向世界巅峰的脊梁。

  希翼通过这种述职评价方式,大家能够在交流中不断碰撞、提升。今天,我定个规矩,胡海华、张泉同志要按照这种形式,每季度组织一次,听取大家的汇报,让高管在前排就座、点评。高管层面的汇报一年组织一次。每一个分管领导要按系统听取分管部门的副部和助理汇报,也采用这种形式,白天安排不完就安排在晚上,确保春节前全部完成。

  今后,原则上我确保每年组织一次这样的汇报,争取半年听一次。因为我看问题、点问题的高度跟你们不一样,多进行几次这样的交流,就能逐步把大家整个中层正职以上领导干部的队伍带起来了。

  在座的80后中最大的也42岁了,我37岁就已经当一把手了。希翼大家一定要静下心来!今天我再强调一遍,不要触摸红线!要懂得感恩,要激情创新,要团结合作,这样大家潍柴就一定能行!

  谢谢大家!